À 10 Ans, la façade brillante de Google affiche des fissures

Maintenant que Google a atteint ses 10 ans, l'entreprise fait face aux complexités culturelles et aux défis qui accompagnent la transition de la start-up hip au géant corporatif.

Dans les premiers jours de Google, la société a pu prendre d'assaut la Silicon Valley parce que c'était une petite entreprise avec une grande idée. Non encombré par la bureaucratie d'entreprise de plus grandes entreprises comme Microsoft, Google a pu développer un soutien local autour de son moteur de recherche et de son modèle de publicité en ligne pour se développer rapidement et rapidement dans l'entreprise de plusieurs milliards de dollars qu'il est aujourd'hui. de croissance rapide et méga-succès vient un mauvais côté. L'effervescence de la technologie révolutionnaire de Google et la culture collégiale que les fondateurs de la société ont encouragée au siège social de Mountain View, en Californie, ont fait de l'entreprise pendant de nombreuses années l'endroit idéal pour travailler. Mais l'année dernière, l'image de la Silicon Valley nirvana que Google a créé a commencé à montrer quelques fissures, avec des membres clés de la confiance du cerveau laissant pour d'autres entreprises et des histoires d'insatisfaction des employés avec la culture d'entreprise commence à monter et descendre le À l'âge de 10 ans, l'un des principaux défis de Google est de continuer à encourager l'innovation technologique et à attirer le calibre de talents que les startups peuvent attirer même si l'entreprise, à la fois en taille et en culture, commence à ressembler plus à un Microsoft ou un IBM - monstres sur lesquels Google a eu un avantage parce qu'il était différent.

"La gravité affecte toutes les organisations et affectera inévitablement Google", a déclaré Charles O ' Reilly, Frank E. Buck professeur de gestion à la Graduate School of Business de l'Université de Stanford. "La question est de savoir s'ils vont gérer cela de manière productive, ou faire quelque chose de stupide."

Il y a un peu plus d'un an, Google a commencé à faire l'expérience de la fuite des cerveaux. les intellectuels débutants encaissent et passent à des choses plus grandes et meilleures - ou quittent pour lancer leur propre entreprise.

Des employés clés comme Doug Merrill, ancien chef de l'information et Sheryl Sandberg, ancien vice-président des ventes et des opérations en ligne

Il y a eu le fiasco des services de garde qui a mis en cause les dirigeants de Google, qui ont mis en doute le sens du droit acquis par l'entreprise parmi les employés, et combien de temps cela a duré. ils pourraient le soutenir. Lors d'une réunion TGIF (merci à Dieu c'est vendredi) - un forum hebdomadaire où les dirigeants de Google rencontrent leurs employés dans une session de questions-réponses pour répondre à leurs inquiétudes ou leurs pensées sur l'entreprise - les employés ont exprimé leur inquiétude les services de garde fournis allaient presque doubler. En réponse, selon les rapports publiés, le cofondateur et co-président de Google, Sergey Brin, se plaignait que les employés aient un peu trop le droit à des avantages comme de l'eau en bouteille et des bonbons, que l'entreprise distribue gratuitement. "Les défis de gestion d'une organisation de 15 000 personnes sont complètement différents d'une entreprise de 1 000 personnes", a déclaré Stanford. O'Reilly a dit

Les gens qui ont quitté l'entreprise récemment ont dit qu'ils se sentaient jetables et facilement remplaçables, et que la culture Google de longues journées et de travail acharné - où de nombreux employés se sentent mal vu s'ils partent à une heure raisonnable - - n'a pas été pleinement apprécié par leurs dirigeants ou les cadres de Google.

Pour être honnête, les malheurs de Google ne sont pas uniques à l'entreprise. Beaucoup d'entre eux sont les douleurs croissantes des expériences de démarrage quand il se développe aussi vite que Google, en particulier celui qui se targue de créer une atmosphère qui attire les meilleurs et les plus brillants avec freebies et une ambiance décontractée.

Cesar Mascaraque, directeur général européen d'Ask.com, a quitté Google quatre ans plus tôt cette année, et était là alors que l'entreprise passait de 1000 employés à des dizaines de milliers. Google a plus de 20 000 employés dans le monde entier.

Mascaraque a dit que c'était l'expansion de l'entreprise qui l'a inspiré à partir; Il est quelqu'un qui préfère travailler pour une entreprise qui passe d'une entreprise en démarrage à une entreprise en croissance plutôt que de travailler pour une société.

«Une fois que l'entreprise compte 20 000 personnes, je ne l'aime pas», a-t-il déclaré. "J'aime la flexibilité quotidienne d'être dans une petite entreprise."

Mascaraque a déclaré qu'il faisait partie d'une équipe qui a aidé à développer les processus et les politiques qui aideraient Google à gérer ses affaires en tant que société plutôt que d'un petit compagnie. Bien que la mise en place d'une telle politique soit exigée d'une entreprise pour croître avec succès, «l'inconvénient est que vous supprimez une grande partie de la créativité et de la flexibilité d'une petite entreprise», a-t-il dit.

Rob Kniaz, un capital-risqueur chez Fidelity Ventures, a cité une raison semblable à celle de Mascaraque pour avoir quitté Google, après quatre ans de présence dans l'entreprise.

Kniaz, qui était un chef de produit sur l'équipe de la plate-forme de publicité Adsense de Google, est parti en Juillet. Il a dit qu'il a manqué la camaraderie de ses premiers jours chez Google, quand "vous entriez dans la cafétéria et connaissez plus de 85 pour cent des gens."

Comme la société a grandi et les gens avec qui il travaillait au jour le jour le début est devenu plus dispersé géographiquement et absent de sa vie quotidienne au travail, il est devenu "plus difficile de garder le même niveau d'excitation que lorsque vous et vos amis travaillent tard le soir", a déclaré Kniaz.

Google est conscient des défis Craig Neville-Manning, directeur de l'ingénierie chez Google, qui a rejoint la société en 2000 alors que Google ne comptait que 200 employés.

«À mesure que les entreprises prennent de l'expansion, c'est plus difficile de permettre aux gens d'être créatifs », a-t-il reconnu. La clé, a déclaré Neville-Manning, est de «donner aux gens l'autonomie» même si l'entreprise adopte davantage une structure et une culture d'entreprise.

Google tente de le faire en permettant aux équipes travaillant sur certains projets »Neville-Manning a cité le navigateur Internet récemment publié par Google, Chrome, et la plate-forme mobile Android comme exemples de ces types de projets. Ces équipes «ont une mission assez claire et ont reçu plus ou moins carte blanche» pour faire ce dont ils ont besoin pour accomplir cette mission, a-t-il dit.

Il y a des inconvénients à cette approche, même s'il s'agit d'une tentative culture de démarrage. Certains anciens Googlers ont dit en privé que cette culture autonome les laissait sans direction. Bien qu'ils aient apprécié la capacité de créer leurs propres projets et fonctions pour leurs postes nommés, il était difficile d'évaluer leur performance sans la direction spécifique ou la rétroaction des gestionnaires, ont-ils dit.

Cependant, cette approche expérimentale restera en place chez Google, et la société prévoit de modifier sa structure organisationnelle de la même manière qu'elle se développe, a déclaré Neville-Manning.

Manning a dit

Par exemple, quand Neville-Manning a été chargé d'ouvrir le premier site d'ingénierie de Google à New York en avril 2003, l'entreprise a laissé les ingénieurs du nouveau site découvrir eux-mêmes ce qu'ils allaient faire. Surtout, en communiquant avec d'autres ingénieurs de l'entreprise pour s'assurer qu'ils ne marchaient sur personne.

Au fur et à mesure que l'entreprise grandissait, «nous devions repenser cela», a-t-il déclaré. Finalement, Google a dû mettre en place une base de données globale des projets qui a donné aux équipes d'ingénierie une vue de ce que toutes les équipes d'ingénierie travaillaient.

"Il est vraiment important de laisser les gens avec un certain degré d'autonomie", a déclaré Neville-Manning, "mais en même temps, vous ne voulez pas dupliquer les efforts et vous voulez vous assurer que les gens communiquent efficacement."